当然，谁都知道，未来终有一个回归日：制造商做制造商的事，零售商做零售商的事，各取所长，各负其责，各获其利。问题是，作为除湿机制造商，你现在必须活在一个逃不掉的零售空间里，并且还要活得比竞品稍好。所以，在渠道问题上，把握现在远比洞悉未来重要。　　

种种习惯成自然、存在即合理的现象，不仅存在于我们的小生活，也同样存在于大经贸。就拿除湿机制造商与零售商的分工协作来说，表面上，行业分工已够细了，实际上，除湿机制造商做的事，至少有一半该属于零售商的本分；而零售商做的事，至少有一半与改善自身供应链无关。都不情愿，又都不放弃，并且，越是竞争性强的行业越是这种现象越是特出，比如，家电业、移动通讯业、医药零售业等等。　　

　　A，形成某一品类的相对独大。专柜或货架永远不会被少数大牌瓜分，专业性品牌远比综合性品牌更具有销售拉力，并且越是专业性品牌，越容易形成指认型销售。正面的例子就如奥普、松下、格力、春兰、艾美特风扇等。

　　B，放大你的A空间。在终端，顾客看得到的肯定不是采购业务部、大多时候也不是被门店贴上价格签的那有一块广告位，也不是已经接近熟视无睹的联合促销。获得更多一米出样、更多一系列陈列，永远是资源交换的重点；如果钱不多，那就是唯一重点。记住，空间是零售商花钱租来的，客情关系的真实体现，是他给了你的比竞品更多一些的陈列空间。某种程度上，零售商就是房产商，制造商就是业主，地段、面积、户型、朝向，永远是你猎取的重点。所以，面包换石油只是中策，面包换油田才是上策。

　　C，零售的效率导向。我们常听到有制造商抱怨，操作这个渠道亏损，进驻这个门店无利。分析原因，清楚的是付出去的扣点和杂费，模糊的是实际经营中的单品周转率、单品占有率、系列占有率、系列周转率、出样有效性及针对性、促销员倾向性销售的误差值、以及每一次的陈列改进的量化增长的效率分析。形象的比喻，一个卖场同一品类的所有的产品，就象一个股票市场里同一板块的股票，而不同的销售人员就象不同的操盘手，赢利的背后总能看出不同的股票组合、取舍和操作。零售的固定空间是专柜/货架的多少大小，弹性空间则主要由具体卖场的产品组合和人员效率决定。

　　D，看清零售业的本质。至少在目前，零售商的敌人出来都不是制造商，零售商的假想敌永远是另外一家零售商。而零售商洗牌、制造商出局，与制造商洗牌、零售商搁浅其实一样，是结果不是目的。零售商本能的要比制造商更关注顾客需求，更直面市场压力。最有效的方式就是通过不断的传递或放大顾客需求，来要求制造商以更低的价格、更具特色的产品、更快的符合零售速度的服务响应，来保证其经营利润和市场占有率。这就形成了零售业的特色，利润最大获取落在下游，成本的最大控制要在上游。所以，零售商的终端从来不会为了培育制造商的品牌而存在，也不会成为专属几家的提款机。在零售业洗牌没有结束之前，终端永远为零售商提供的不关门角斗场。这里，没有托儿所和养老院。

　　除湿机制造商的零售化生存，并非来自大型零售商的逼良为猖，纵然没有零售寡头的存在，制造商的零售化生存也会以散落各地的专卖店或者特许经销店的形态出现。只不过，因为大型零售商的出现，这种零售化生存变得那么直接和紧迫。幸好的是，在越来越多的产品领域，主流品牌数量已迅速从分散的三位数集中至两位数，有的甚至进入8以内。这是除湿机制造商最不情愿看到的生存，最终会回到它开始的地方，做它最擅长的事。。。。。。

by天极Yesky